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Kommunikation

Die Schlüsselprozesse des Miteinander, bei denen wir uns auf unterschiedliche Weise wahrnehmen,
fehlwahrnehmen und entsprechend aufeinander reagieren können.

Rapport

Rapport – Pacing – Leading

Der Begriff Rapport bezeichnet ein vertrauensvolles Einvernehmen und eine positive Atmosphäre zwischen kommunizierenden Menschen. Im beruflichen wie auch im privaten Kontext ist Rapport daher die Grundlage für erfolgreiche Kommunikation.

Mit Rapport gelingt fast alles. Ohne Rapport fast nichts.

Es liegt auf der Hand, dass Rapport im Coaching für die Beziehung zwischen Coach und Klient von größter Bedeutung ist.

Die Voraussetzungen für erfolgreichen Rapport, sind zum einen eine genaue Wahrnehmung und zum anderen die eigene Bereitschaft, auf andere eingehen zu wollen.

Beobachtet man Menschen, die in gutem Rapport miteinander sind, dann kann man feststellen, dass sie dazu neigen, sich gegenseitig zu spiegeln und sich einander anzugleichen. Dies ist ein natürliches Phänomen, das in der Regel spontan auftritt und nicht bewusst ist.

Rapport kann jedoch auch bewusst hergestellt werden.

Das Herstellen von Rapport ist eine sehr effektive und wirkungsvolle Methode, ein vertrauensvolles Kommunikationsklima und eine tragfähige Beziehung zum Kommunikationspartner herzustellen.

Guter Rapport ermöglicht einen Zugang zur Welt des anderen und Hinweise darauf, wie dieser die Welt erlebt. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass dieses Verhalten immer von Respekt und Wertschätzung vor der eigenen und der Integrität des anderen geprägt ist!

Rapport entsteht z.B. durch …

  • Spontane Sympathie
  • Gemeinsame Vorlieben
  • Äußere Gemeinsamkeiten
  • Ähnliche Erfahrungen
  • Gleiche Interessen, Hobbys …
  • Ähnlichen Lebensstil

Rapport äußert sich in zwei Aspekten:
Pacing und Leading:

Pacing

Pacing heißt soviel wie im gleichen Schritt mit jemandem gehen. Es bedeutet, sich feinfühlig dem Gegenüber anzupassen und sich auf dessen Sicht der Welt einzulassen. Im deutschen kommt der Ausspruch „jemanden dort abholen, wo er ist“ der Bedeutung sehr nahe. Dies gilt ganz besonders beim Coaching.

Mirroring (spiegeln) ist ein nonverbales pacen.

Gemeint ist ein körperliches sich Anpassen an:

  • Körperhaltung
  • Gesten, Mimik
  • Gewichtsverlagerungen
  • räumliche Beziehung
  • Atmung
  • Kopfstellung
  • Stellung einzelner Körperteile
  • Bewegung der Füße
  • Bewegungen der Hände / Finger etc.

Matching (angleichen) ist ein verbales pacen.

Es bedeutet ein sich Angleichen an:

  • Sprachstil
  • benutzte Wörter, z.B. Prädikate, Schlüsselwörter
  • bevorzugte „Repräsentationssysteme“ (sensorische Präferenzen)
  • Tonfall
  • Tonhöhe
  • Sprechtempo
  • Sprechrhythmus etc.

Auch zustimmendes Nicken ist ein wirksames Mittel des Pacings, denn es signalisiert auf einer feinen Ebene Aufmerksamkeit und Verständnis.

Leading

Rapport herstellen ist so etwas, wie eine Brücke zur Welt des anderen zu bauen, auf der man miteinander kommunizieren kann. Wenn dies eine Zeit lang geschehen ist, dann kann man beginnen, sein Verhalten schrittweise zu verändern. Und zwar so, dass die andere Person folgen kann. Dies wird „Leading“ genannt.

Ist ein Mensch traurig, dann hauen wir ihm wahrscheinlich nicht auf die Schulter und sagen laut: „Kopf hoch, wird schon wieder.” Wir werden zunächst unsere Körperhaltung, die Lautstärke und den Tonfall unserer Stimme anpassen und ihn in einer Art und Weise ansprechen, die seinem Zustand entspricht.

Haben wir die Brücke gebaut, dann können wir schrittweise kleine Änderungen vornehmen. Wir nehmen vielleicht eine aufrechtere Körperhaltung an, sprechen vielleicht ein bisschen schneller, vielleicht auch etwas lauter. Gleichzeitig nehmen wir wahr, ob der andere „mitgeht”, ein Stück in Richtung der „Brückenmitte”. So können wir ihn Stück für Stück in einen anderen Zustand führen – vorausgesetzt, dass dies angemessen ist.


Fragetechniken im Coaching

Offene und geschlossene Fragen

Fragen sind schon seit der Antike – bekannt geworden besonders durch Sokrates – das anerkannteste und auch das wirksamste Instrument um ein „Gespräch zu führen“.

Achten sie dabei auf die Doppelbedeutung des Wortes „führen“; es bedeutet in diesem Zusammenhang nicht zulassen, teilnehmen, dulden, beobachten oder dabei-sein, sondern aktives Beeinflussen und Steuern.

Der Einsatz offener Fragen lässt Ihrem Gesprächspartner ein breites Spektrum möglicher Antworten. Da sie nicht mit einem einfachen “Ja” oder “Nein” beantwortet werden können, sie sind deshalb besonders beim Gesprächsbeginn sehr effektiv. Ebenso dienen die offenen Fragen der umfassenden Informationsbeschaffung.

Die geschlossenen Fragen hingegen schränken den Gesprächsverlauf ein und lassen Ihrem Gegenüber wenig Möglichkeiten. Meist kann nur mit einem „Ja“ oder „Nein“ geantwortet werden.

Naturgemäß steuern sie dadurch sehr stark und zwingen das Gespräch (oder auch den Gesprächspartner) zu einer klaren Richtung und/oder Entscheidung.

Mit richtigen Fragen das Gespräch steuern

Akzeptierende/klärende Wiederholung

Beispiel: Ist es richtig, wenn ich sage ….
Aha, sie denken also …
Habe ich sie richtig verstanden, dass …

Baut eine gute Beziehungsebene auf, vermittelt Interesse und emotionale Akzeptanz, zur Erkundung des Modells der Welt. Zum erst mal „reinkommen“ in den Prozess.

Vermeidet Missverständnisse und zu frühe Einengung des Themas.

Zur Tempoverlangsamung und Tiefen von Gefühlen durch das Rückspiegeln relevanter Aussagen.

Fragen, die ins Ziel führen

Beispiel: Was möchten sie erreichen?
Wie genau soll die Lösung aussehen?
Was ist Ihr Ziel? Wobei soll ich Ihnen helfen?

Und zusätzlich alle Fragen, die die Wohlgeformtheitskriterien von Zielen abchecken:

  • Positive Formulierung des Ziels
  • Keine Vergleiche
  • Evidence

(Woran erkennen sie, wenn sie Ihr Ziel erreicht haben, dabei sind es zu erreichen?)

  • Selbstinitiierbares, eigenes Ziel
  • In welchem Kontext?

Fragen, die ins Problem führen

Beispiel: Was genau ist Ihr Problem?
Wann war es am schlimmsten?
Was passiert dann genau?
Was ist das Schlimmste, was passieren könnte?
Kennen sie diese Art von Schwierigkeiten auch in anderen Zusammenhängen?
Was tun sie, damit das passiert?

Fragen, die Ressourcen aktivieren

Beispiel: Wer könnte Ihnen helfen?
Welche Ihrer Fähigkeiten wären hier besonders nützlich?
Worauf können sie sich in herausfordernden Situationen immer verlassen?
Kennen sie jemanden, der die Fähigkeit xy hat?

Zur Aktivierung positiver, problemlösender, zielerreichender Zustände. Zur emotionalen Entlastung des Gesprächspartners durch Fokussierung auf Fähigkeiten.

Fragen, die hin zur oder weg von der Person führen
(Aktivierung oder Beruhigung der emotionalen Beteiligung)

Beispiel: Fragen, die zur Person hinführen:
Und was bedeutet dieses Problem der Firma für sie ganz persönlich?
Und wie finden sie persönlich diese Veränderungsvorschläge?

Beispiel: Fragen, die von der Person wegführen:
Was bedeuten Ihre Schwierigkeiten für die gesamte Abteilung?
Wie passt diese Veränderung in die allgemeine Lage Ihrer Organisation?
Wie ist die allgemeine politische Haltung zu diesen Zielen?

Fragen auf unterschiedlichen Ebenen
(Verhalten, Fähigkeiten, Einstellungen, Identität, Vision)

Beispiel: Was genau tun sie, wenn das passiert? (Verhalten)
Welche Fähigkeiten brauchen sie, um ….? (Fähigkeiten)
Was denken sie über sich, die Welt und andere Menschen, wenn das eintritt?
Was muss man glauben, um das zu können?
(Einstellung)
Was ist Ihnen wichtig dabei? Warum tun sie das? (Werte)
Wer sind sie in solchen Augenblicken? (Identität)
Was ist Ihr Wunschziel für die nächsten 10 Jahre? Wozu ist das wichtig? Was bedeutet das für sie für die Firma? (Vision)

Zur Klärung der Gesamtheit des Problems, zur Diagnose der am stärksten beteiligten Ebene und zu Interventionsplanung. Zur Fokusverschiebung und Wechsel der vom Gesprächspartner gewählten Ebene.

Meta-Modell-Fragen (Konkretisierungsfragen) (siehe Modul I)

Beispiel: Wer? Was? Wie genau? Immer? Nie? Alle? Man sollte? Wer sagt das?

Fragen, die Tilgungen, Verzerrungen, Generalisierungen auflösen. Zur Erforschung der Tiefenstruktur, d. h. des Erfahrungshintergrundes einer sprachlichen Äußerung, zur Klärung und Bewusstmachung von sprachlichen Inhalten.

Reframing-Fragen

Beispiel: In welchem Zusammenhang könnte das Problem sogar nützlich sein?
Haben sie schon mal an die Vorteile gedacht, die dieser Sachverhalt mit sich bringt?
Und sie wollen wirklich etwas verändern?
Wirklich?

Fragen, die Emotionen klären und emotionale Wertungen abfragen

Beispiel: Und wie geht es Ihnen jetzt damit? sie scheinen wütend zu sein, kann das sein? Wie fühlen sie sich bei dem Gedanken an…? Was ist, war das vorherrschende Gefühl dabei?
Was bedeutet das für sie, dieses Gefühl zu haben?

Hier und Jetzt-Fragen

Beispiel: Wie geht es Ihnen gerade?

Rückführung aus der Vergangenheits-/Zukunftsarbeit ins Hier und Jetzt.

Zwischencheck, was im Augenblick, jetzt gerade für den Gesprächspartner wichtig ist, wichtig geworden ist. Zur weiteren Steuerung, eventuellem Themenwechsel. Fokussierung bestimmter Inhalte. Klärung von Emotionen.

Fragen, die mögliche Konsequenzen bewusst machen

Beispiel: Was sagen Ihre  Mitarbeiter/Chef/Frau/Familie zu diesen Veränderungen?
Gibt es einen Preis für Veränderungen und sind sie bereit, ihn zu zahlen?
Welche Konsequenzen hat dieser Schritt?

Zur Absicherung der geplanten Veränderung. Ausweitung des Fokus auf das gesamte System. Klärung von zu erwartenden Störungen, Einbeziehung von Hindernissen, Berücksichtigung von relevanten Informationen.

Fragen, die den Blick in die Zukunft lenken

Beispiel: Woran genau werden sie erkennen, dass jetzt das alte und jetzt das neue Verhalten angebracht sind?
Welchen Schritt werden sie jetzt konkret als ersten gehen?
In welchen drei Situationen wird das, was sie gerade hier erfahren haben, für sie von Relevanz sein?

Zur Verankerung des neuen Verhaltens., Probehandeln in der Zukunft. Konkretisierung, Spezifizierung von Situationen.


Sprachmodelle

Modelle der Sprache

Sprache ist eines der wesentlichsten „Werkzeuge“ für den Coach, denn letztlich findet Coaching im Gespräch statt. Um die Modelle der Sprache zu verstehen, hier eine kleine Betrachtung der Transformationsgrammatik.

Das Modell der Transformationsgrammatik wurde von Avram Noam Chomsky (Professor für Linguistik am Massachusetts Institute of Technology (MIT)) entwickelt. Er fragte sich:

Wie kann ein Sprecher einer beliebigen Sprache
mit einer endlichen Anzahl von Regeln
eine unendliche Anzahl von Sätzen produzieren
und ein Hörer Sätze verstehen, die er zuvor nie gehört hat?

Er ging davon aus, dass wir mit unserer Sprache Erfahrungen nach bestimmten Regeln codieren. Werden diese Regeln bei der Transformation verletzt, erscheint uns ein Satz fehlgeformt – im Gegensatz zum wohlgeformten Satz, der nach der Transformation syntaktisch und semantisch korrekt ist.

Wohlgeformtheit beinhaltet drei Komponenten:

  1. Der Satz ist syntaktisch korrekt,
  2. er ist semantisch korrekt
  3. und die Oberflächenstruktur
    gibt ausreichend die Tiefenstuktur wieder.
Oberflächen- und Tiefenstruktur

Jedem Satz (die Oberflächenstruktur der Sprache) liegt eine Tiefenstruktur, (eine subjektive sprachliche Entsprechung der Erfahrung dessen, was zum Ausdruck gebracht werden soll) zugrunde.

Sie enthält alle Informationen, die für die semantische Interpretation des Satzes wichtig sind. Derartig gesprochene Sätze wären jedoch sehr lang. Um im Gespräch übersichtliche Sätze bilden zu können, kürzen wir sie ab und erzeugen durch Tilgungen, Verallgemeinerungen und Verzerrungen eine vereinfachte Version unserer Gedanken.

Den unbewussten Suchvorgang beim Hörer, bei dem aus der Oberflächenstruktur eines gehörten Satzes mögliche Tiefenstrukturen der eigenen Erfahrung abgeleitet werden, bezeichnet man als Transderivationale Suche.

Der Begriff Transderivationale Suche (Ableitung) wurde von Bandler und Grinder zur Beschreibung der Wirkungsweise der Sprachmuster des Milton-Modells verwendet.

Ein Beispiel sind Metaphern, wie sie im Coaching sehr wirkungsvoll verwendet werden können, d. h., bei einer Person, die eine Geschichte hört, läuft folgender Prozess ab:

  1. Die Person hört die Worte und interpretiert die Bedeutung der Geschichte, obwohl sie keinen direkten Bezug auf die Person selbst hat.

  2. Die Person entwickelt daraus eine Deutung, die in ihr eigenes Weltmodell passt und aktiviert damit einen inneren Zustand. 
    Im Coachingprozess lassen sich damit starke Lösungsimpulse hervorrufen.